Дмитрий Красавин — о CRM в банке, креативности в аналитике и том, как корги помогает в лояльности

Первый опыт работы в CRM я получил, когда меня приняли на должность аналитика в компанию М-Видео. Это была группа, которая занималась лояльностью и CRM. И со временем, в процессе работы, я стал глубже погружаться в внедрение CRM-системы и в аналитику, которая выходила за пределы лояльности и охватывала в целом маркетинговую аналитику.

Мой путь в эту область, по сути, был естественным: техническое образование, любовь к цифрам и анализу данных привели меня к этому направлению. Сейчас я замечаю, что в нашей сфере действительно сильный перекос в сторону людей с техническим складом ума. Это дает свои преимущества, но, с другой стороны, иногда не хватает креативности в решениях. Однако специфика отрасли такова, что специалисты с техническим образованием часто оказываются в области лояльности и связанных с ней дисциплин.

Да, разница есть, но я бы разделил ответ на два блока. Во-первых, существуют методы, которые применяются независимо от отрасли. Например, оценка эффективности коммуникаций. Будь то SMS-рассылка или сообщения в банковских приложениях — методы оценки остаются схожими. Также аналогичные подходы применяются при выделении контрольных групп и сегментов. Мы всегда стремимся понять, насколько эффективно взаимодействуем с клиентом, и эти подходы одинаковы во всех отраслях.

Разница может быть лишь в объемах данных. Я работал с большими базами, поэтому подходы к аналитике и сегментации всегда схожи. Даже в небольших компаниях используют похожие методы, но в меньших масштабах. Например, они формируют контрольные группы и анализируют их поведение по аналогичной методике.

Что касается платформ CRM, то технически они тоже схожи между отраслями. Для крупных компаний, таких как ритейлеры типа Магнита или Пятерочки, используются платформы, обслуживающие огромные объемы данных и транзакций, что схоже с банковскими системами. А в ювелирной отрасли, где покупки происходят реже, используются более простые и дешевые платформы. Однако суть этих систем одинаковая: все они позволяют работать с клиентской базой и анализировать коммуникации.

Еще лет шесть-семь назад платформа для малого бизнеса сильно отличалась от системы для крупных корпораций. Тогда маленькие компании не могли позволить себе сложные решения, и для более продвинутых коммуникаций приходилось вмешиваться вручную. Сейчас ситуация изменилась: даже недорогие решения для небольших компаний почти идентичны по функционалу с большими системами.

Помимо технических аспектов, есть и отраслевые различия. В ритейле акцент делается на мультипродуктовое потребление. Когда человек покупает товар, ему предлагают сопутствующие продукты — это важно для роста продаж. Например, в магазине электроники, если покупатель купил телефон, ему предложат чехол или защитное стекло. Коммуникации с клиентами нацелены на продажу нескольких товаров одновременно.

В финансовом секторе мультипродуктовое потребление не настолько развито. Это видно по примеру банков: человек берет дебетовую карту и редко покупает другие финансовые продукты. Задача банка — продать клиенту что-то дополнительно, но это сложнее, потому что люди склонны использовать только один продукт и не интересуются остальными, несмотря на широкий выбор.

Ритейл опережает финансовые учреждения в плане мультипродуктового потребления. В отличие от финансов, где часто продается один продукт, в ритейле акцент делается на то, чтобы продать клиенту несколько товаров и сделать покупку более полноценной.

С другой стороны, банки более развиты в плане глубокой аналитики данных. В финансовом секторе можно анализировать транзакции клиента, отслеживать его поведение, а системы для обработки данных гораздо более технологичны. Это позволяет строить персонифицированные коммуникации с клиентами. В ритейле такие системы есть только у крупных игроков.

Кроме того, в банках гораздо больше каналов для коммуникации с клиентами. В ритейле, несмотря на наличие приложений, люди часто ими не пользуются или используют крайне редко. В случае с банками клиенты заходят в приложение несколько раз в день, и банк может общаться с ними, не раздражая. В ритейле же часто возникает ситуация, когда приложение не используется или удаляется и компания теряет доступ к бесплатным каналам связи с клиентом.

В ритейле часто возникает проблема, когда сокращение частоты рассылок приводит к снижению потока клиентов, и тогда руководители настаивают на увеличении коммуникаций. Это особенно актуально в конце месяца, когда нужно выполнить план. В таких случаях важно соблюсти баланс и не перегружать клиента.

В финансовом секторе ситуация немного проще, так как объем транзакций гораздо выше. Здесь используется несколько типов уведомлений: тихие пуши, которые не отвлекают пользователя, активные уведомления, которые появляются на экране с важной информацией, и более агрессивные пуши, которые блокируют экран, пока не будут закрыты. Это позволяет гибко регулировать частоту взаимодействий.

Однако ключевое значение имеет релевантность предложений. Например, если банк напоминает клиенту о продлении депозита, это воспринимается положительно, потому что клиент понимает, что иначе потеряет проценты, что для него важно.

Для этого банки используют более точную аналитику, чем в ритейле, чтобы предлагать именно то, что нужно клиенту в данный момент. Колл-центры также играют важную роль, но если звонки не по делу или слишком частые, они могут вызвать раздражение.

Важно понимать, что предложение должно быть актуальным для клиента. Если сосредоточиться только на продаже самых прибыльных продуктов, можно потерять клиентов. Например, если банк будет постоянно предлагать оформлять вторую кредитную карту, это скорее приведет к раздражению, чем к росту лояльности.

Да, Почта банк действительно часто ассоциируется с Почтой России, но на самом деле это крупный банк с 5,5 миллионами активных пользователей. Конечно, с некоторыми клиентами, например, с пенсионерами, бывает сложно работать через онлайн-каналы, потому что они не всегда пользуются интернет-банкингом. Но наша стратегия в основном строится на онлайн-активности, и без этого было бы трудно что-то сделать.

Что касается программы лояльности в Почта банке, то мы сделали программу с партнерами, и она получилась достаточно бюджетной, потому что многие призы и подарки предоставляли именно партнеры. Мы придумали квази-валюту Шанс, с помощью которой можно было увеличить вероятность выигрыша, выполняя задания. Клиенты могли выполнять простые действия, например, заходить в приложение или делать покупки на небольшие суммы, и за это они получали шансы на выигрыш в розыгрыше. Были и более сложные задания: например, если клиент делал несколько покупок подряд в течение нескольких месяцев, он получал дополнительные шансы.

Партнеры предоставляли скидки и промо-коды, которые можно было использовать при следующих покупках. В общем, это была программа, где клиенты за выполнение простых задач получали скидки, подарки и дополнительный кеш бек, а в конце — шанс выиграть главный приз.

Кроме того, мы добавили милую собачку-корги, которая стала символом программы. Это сразу привлекло внимание клиентов, и многие начали делиться этим в соцсетях. В приложении появилась отдельная иконка с этой собачкой, которая помогала пользователям двигаться по программе и не забывать выполнять задания. Всё это было очень просто и понятно.

И несмотря на то что проект был не таким простым, нам удалось запустить его за три месяца. Конечно, при разработке более крупных проектов, таких как игры, нужно больше времени, но нам удалось реализовать всё гораздо быстрее. В целом это был успешный и достаточно быстрый проект, несмотря на все сложности.

На мой взгляд, главный тренд, который мешает финансовому сектору сделать значительный прорыв в CRM, — это ориентированность на продукты, а не на потребности клиентов. В последние пять лет, в целом, изменений не было, хотя появляются новые каналы для коммуникаций. Но суть остается прежней: коммуникации часто строятся вокруг продукта, который приносит максимальную прибыль. Например, если банк активно продвигает кредиты, то даже если клиенту сейчас более интересен депозит, всё равно акцент будет на кредите, потому что он актуальнее для банка в данный момент.

Однако если мы начинаем думать о долгосрочной перспективе и ориентироваться на потребности клиентов в будущем, это могло бы стать серьезным шагом вперед. Но здесь возникнет сложность: трудно доказать, что нужно ориентироваться не на быстрый результат, а на долгосрочную прибыль. Проблема в том, что зачастую бизнес хочет видеть результаты «здесь и сейчас», а не через полгода. Поэтому перестроить систему с фокусом на долгосрочную выгоду для клиента будет сложно, но при этом это может стать настоящим прорывом.

Тут можно взглянуть на опыт ритейла, который уже работает с долгосрочной перспективой. В ритейле не просто пытаются продать один продукт, а строят стратегии, чтобы в итоге клиент купил несколько товаров, например, купив телевизор, затем устройства для умного дома, что повышает маржинальность. Они мыслят месяцами и планируют долгосрочные отношения с клиентами, а не просто одноразовую покупку.

В финансовом секторе такой комплексный подход пока не так распространен, хотя в VIP-обслуживании, например, он есть. Для массового сегмента же это еще не реализовано в полной мере. Но если удастся адаптировать такой подход для широкой аудитории, это может стать настоящим прорывом. Вместо того чтобы продавать отдельные продукты, мы сможем предлагать клиентам решения, которые будут актуальны для них в нужный момент, и строить отношения, которые приносят прибыль в долгосрочной перспективе.