Дмитрий Моряков про B2B-CRM: офлайн-доверие, шестимесячный цикл и «интерес» вместо RFM

Я вырос в семье военных, и вопрос о том, куда идти учиться, особенно не обсуждался. У меня всё хорошо получалось: я закончил училище с золотой медалью, бывал в заграничных командировках. Когда я вышел на гражданку, передо мной встал простой, но при этом очень тяжёлый вопрос: кем я хочу быть дальше? Я долго находился в состоянии полной неопределённости, и, честно сказать, не очень понимал, с чего начать.

У меня есть близкий друг, он давно работает CRM-маркетологом, хотя по образованию не имеет к маркетингу прямого отношения. Я поделился с ним своими переживаниями, а он в ответ сказал: «Попробуй себя в маркетинге. Сфера растёт, порог входа ниже, чем в чистом IT. Многие компании берут людей без опыта и просто учат с нуля. Иногда это даже проще, чем переучивать тех, кому в университете уже вложили что-то ненужное».

Так я оказался на своей первой работе — аккаунт-менеджером в enKod. Уже через несколько месяцев я понял, что мне гораздо интереснее заниматься не сопровождением, а самим маркетингом. Поэтому я перешёл в агентство CRM-Group и там официально стал CRM-маркетологом. И мне правда очень нравилось.

В армии я был руководителем, отвечал примерно за восемьдесят человек, поэтому и опыт руководства у меня был. Когда я пришёл в маркетинг и увидел, что здесь сотрудники сами стремятся к результату, хотят развиваться, хотят делать лучше. Мне впервые захотелось быть руководителем, потому что я вижу, что могу действительно помогать людям расти.

Через год и два месяца после начала моего пути я занял позицию тимлида: у меня было шесть маркетологов в команде, и мне очень нравилось управлять ими. Но со временем я понял, что на данном этапе мне всё-таки важнее развиваться как специалисту, а не как управленцу. Агентская работа имеет свои ограничения: слишком много проектов, слишком разный фокус, задачи, которые появляются и исчезают. Хочется погружаться глубже, вести один продукт и видеть результат своих решений. Поэтому, когда мне предложили поработать CRM-маркетологом на крупном проекте, я даже не сомневался. Оффер я не искал, но когда он появился, стало ясно, что это именно тот шаг, который мне нужен.

Вообще, агентство — потрясающая школа. Я уверен, что для любого начинающего специалиста это один из лучших стартов. В крупной компании новичку легко застрять в рутинных задачах, где можно просидеть годами и не продвинуться ни на шаг. В агентстве всё иначе: постоянно меняющиеся проекты, горящие сроки и задачи, которые волей-неволей заставляют расти. Даже если очень не хочется — ты всё равно растёшь, потому что обстоятельства буквально подталкивают тебя вперёд.

В промышленном сегменте я впервые услышал выражение «продавать печень». Звучит почти как шутка, но в действительности это официальный термин, который активно используют менеджеры в крупных B2B-компаниях. Он описывает специфический тип работы с большими клиентами, когда личные связи и неформальное общение становятся частью профессиональной обязанности. Представителей заводов и крупных брендов приглашают в бани, рестораны, на мероприятия — и таким образом формируют доверие и чувство расположенности, которые впоследствии помогают заключать серьёзные контракты.

Это не моя роль, но маркетинговая среда вокруг меня строится именно на этих принципах: в таких компаниях отношения часто держатся на человеческом контакте между менеджером и клиентом. Поэтому моё направление фактически работает с людьми, которые уже лояльны, уже ценят конкретных сотрудников и взаимодействуют с ними годами.

В коммуникациях мы делаем акцент не на рекламных сообщениях, а на поддержке бизнеса клиента. Мы показываем, что компания остаётся надёжным партнёром даже в сложных ситуациях. Например, когда резко рос курс валют или поднимались ключевые ставки, мы сохраняли прежние условия. Был период, когда мы на месяц зафиксировали курс доллара для покупателей оборудования, хотя все закупки для производства идут именно в валюте. Это был заметный и действительно ценный жест, который клиенты оценили.

Так формируется особая офлайновая лояльность, которая постепенно переносится в онлайн-коммуникации. Такой подход работает далеко не во всех B2B-направлениях, но в сегменте с высоким средним чеком и длинным циклом сделки, а у нас он составляет примерно шесть месяцев, это критически важно.

Из-за этого специфика моей работы такова, что результат становится виден гораздо позже, чем в классическом CRM для e-commerce. Первые полгода я фактически видел в показателях работу предыдущего маркетолога, потому что именно его коммуникации вели клиентов к финальному шагу. Лишь спустя время начинают проявляться плоды собственных решений, и это абсолютно нормальный ритм для такого типа бизнеса.

В основе этой механики лежит довольно простая идея. У компании есть основной бренд и основной сайт, но помимо него создаются отдельные продуктовые направления, мини-бренды. Формально это полностью самостоятельные проекты: у них собственные сайты, юридические лица, команды и уникальное позиционирование. Внешне они никак не связаны с материнской компанией, хотя по сути производят то же оборудование, иногда с минимальными отличиями, а иногда, с более серьёзными технологическими изменениями.

Такой подход отлично работает. Начну с того, что он даёт нам дополнительные возможности в коммуникациях. Например, если один и тот же человек обращался в разные бренды — а такое случается часто — я могу общаться с ним от лица каждого из них. В один день он может получить три разные коммуникации, три уникальные акции, три предложения. И при этом не возникает ни негатива, ни ощущения навязчивости. Человек уверен, что разговаривает с разными компаниями, и воспринимает каждое обращение отдельно. На практике же это всё моя работа, просто в разных «масках».

По сути, это такая форма кросс-брендового разделения. Мы выделяем отдельные линейки оборудования в самостоятельные направления, когда видим высокий спрос и понимаем, что людям будет проще ориентироваться в более «чистом» ассортименте. Например, если внутри большого сайта есть сотни позиций, пользователь может просто потеряться. А отдельный бренд даёт возможность сосредоточиться на одной категории, точнее выбрать позиционирование и работать с более целевой аудиторией. Так формируются самостоятельные отделы продаж, свои процессы, свое продвижение, и это приносит ощутимую эффективность.

Хороший пример — три ключевых направления: металлообработка, деревообработка и мебельное производство. В мебельном сегменте у нас есть основной бренд с базой в 60 тысяч контактов, который приносит условно около ста лидов. И есть отдельный бренд с теми же станками, но под другим именем. У него база всего двенадцать тысяч человек, однако количество лидов — такое же. Получается, что аудитория в шесть раз меньше, а эффективность — на том же уровне.

Сегментация в промышленности действительно существует, и она куда интереснее, чем может показаться на первый взгляд. В B2B с длинным циклом сделки, а у нас он занимает в среднем около шести месяцев, стандартных моделей вроде RFM или простой классификации по покупкам недостаточно. Клиент здесь развивается постепенно, меняется вместе со своим бизнесом, и важно уметь это движение заметить.

Мы используем несколько уровней сегментации. Первый — классический: что человек покупает, какими станками он уже пользуется и для какого производства их приобретает. Это позволяет разделять аудиторию по направлениям: мебель, металл, деревообработка и так далее.

Но есть и второй слой, который оказался для меня неожиданным, когда я только пришёл в компанию. Он называется «интерес». Это отдельная сущность, которую мы ведём и в CRM, и в CDP, и именно она помогает строить более точные модели поведения. Интерес отражает не то, что человек уже купил, а то, на что он начал обращать внимание.

Приведу пример. Допустим, клиент много лет производил мебель и покупал только мебельные станки. Но вдруг в системе появляются признаки, что он начал изучать металлообрабатывающее оборудование: листогибы, трубогибы, прессы. Это может означать разные сценарии. Возможно, он расширяет производство и хочет закрыть полный цикл на своей площадке: не покупать фурнитуру у других, а делать ручки, петли и комплектующие самостоятельно. Или он решил перейти из роли посредника в полноценного производителя. А может быть, он выходит в смежный бизнес — например, начинает работать не только с мебелью, но и со строительными конструкциями из металла.

Точно так же мы видим и другие траектории развития. Компании, которые занимались деревообработкой, со временем могут переходить от простого распила к производству мебели из массива. А затем — к строительству домов из тех же материалов. И для этого им снова нужны станки из соседних категорий, в том числе металлообрабатывающие.

Когда мы замечаем такие движения, мы адаптируем коммуникации под потенциальную траекторию роста клиента. В одной рассылке могут появиться предложения сразу из двух направлений: и по мебели, и по металлу. Такой подход даёт очень хорошие результаты, потому что клиент видит, что мы понимаем его бизнес и говорим с ним на том этапе, на котором он сейчас находится.

В целом значительная часть аудитории рано или поздно становится смежной хотя бы в двух направлениях. Именно поэтому сегментация у нас больше напоминает живую карту развития бизнеса, а не фиксированный набор ярлыков. Мы наблюдаем за тем, куда клиент движется, и стараемся подключать коммуникации именно в тот момент, когда ему это действительно может пригодиться.