От B2B-продаж к CRM и CVM — путь Артёма Мерзлякова оказался не случайностью, а логичным переходом от работы «на клиента» к работе «на систему». В интервью говорим о том, как запускать CRM-направление с нуля, почему диагностика важнее креатива, какая автоматизация действительно экономит время (и это не триггеры), как делегировать без выгорания и почему перфекционизм полезен только до тех пор, пока он влияет на выручку. Обсуждаем матрицу влияния и ресурсов, RISE-приоритизацию, зрелость процессов и три главных качества сильной CRM-команды. И, конечно, заглядываем в будущее — AI, data-архитектуры и настоящая персонализация без раздражающих триггеров.
Беседовала главный редактор CX Family, Кузьмина Екатерина
Расскажи, как ты оказался в CRM и CVM. Это был осознанный выбор или случайность? И почему твоя карьера развивается так стремительно, в чём секрет?
Начну с того, как попал в эту сферу. Долгое время я работал в B2B-продажах. Потом были другие компании, и в итоге я оказался в MAXMA. Там я занимался продажами, но довольно быстро понял, что сам процесс продажи мне не особенно близок. Мне нравилось помогать клиенту, анализировать его задачи, разбираться в бизнесе, и я перевелся в аккаунт-менеджмент.
В аккаунтах я начал развиваться и понял, что всё больше тянет в маркетинг. Работа с клиентом интересна, но из-за объёма задач не хватало ресурса глубоко погружаться в персонализацию, анализ бизнеса.
Хотелось работать с рассылками, видеть эффект, влиять на результат, принимать решения на основе данных.
В аккаунтах я начал развиваться и понял, что всё больше тянет в маркетинг. Работа с клиентом интересна, но из-за объёма задач не хватало ресурса глубоко погружаться в персонализацию, анализ бизнеса.
Хотелось работать с рассылками, видеть эффект, влиять на результат, принимать решения на основе данных.
То есть CRM стал естественным продолжением твоего интереса к аналитике и влиянию на продукт, а не просто сменой роли?
Именно. Я увидел, что на рынке много запросов на CRM-маркетологов, и так оказался там, где я сейчас. Это была осознанная история: я понимал, куда иду и чего хочу. Да, реальность оказалась несколько другой, чем я представлял: в большой компании процессы устроены иначе. Но разочарования не было, скорее наоборот, появилось понимание масштаба и мотивация активнее погружаться в процессы.
А что касается быстрого роста, то, по-моему, здесь всё просто: нужно работать много и брать на себя больше, чем комфортно. Если ты вытягиваешь задачи, которые кажутся чуть больше твоего уровня, тебя замечают, и дальше всё начинает складываться.
А что касается быстрого роста, то, по-моему, здесь всё просто: нужно работать много и брать на себя больше, чем комфортно. Если ты вытягиваешь задачи, которые кажутся чуть больше твоего уровня, тебя замечают, и дальше всё начинает складываться.
Теперь ты работаешь на стороне ритейла, а раньше был по другую сторону — внутри продукта и платформы. Чем тебе помог тот опыт в текущей роли? Что из прошлого ты перенёс с собой?
Если говорить про самые базовые вещи, то прежний опыт дал мне мощную прокачку софт-скиллов. Когда я работал в MAXMA, приходилось искать подход и к своим разработчикам, и к клиенту, и к его разным внутренним командам: IT, бухгалтерия, юристы, коммерция, маркетинг. Это непросто, особенно если общение идёт не лично, а через звонки или переписку. Но это отлично развивает коммуникацию: умение договариваться, находить компромиссные решения и всё равно добиваться результата, потому что ты отвечаешь за бизнес-цели и их выполнение.
Важный блок — техническая база. Когда ты постоянно взаимодействуешь с разработчиками и понимаешь, что для клиента нужно что-то построить или доработать, начинаешь лучше разбираться в «техничке». Для меня не было проблемой открыть документацию по API, понять, как оно работает, и на понятном языке объяснить клиенту, что и зачем делается.
Я не пишу код и не работаю напрямую с JSON, но понимаю его структуру и могу показать коллегам, где искать данные и что с ними можно делать. В общем, прошлый опыт дал сочетание двух вещей: сильных софт-скиллов и базовой технической насмотренности, которая помогает намного эффективнее работать на стороне ритейла.
Важный блок — техническая база. Когда ты постоянно взаимодействуешь с разработчиками и понимаешь, что для клиента нужно что-то построить или доработать, начинаешь лучше разбираться в «техничке». Для меня не было проблемой открыть документацию по API, понять, как оно работает, и на понятном языке объяснить клиенту, что и зачем делается.
Я не пишу код и не работаю напрямую с JSON, но понимаю его структуру и могу показать коллегам, где искать данные и что с ними можно делать. В общем, прошлый опыт дал сочетание двух вещей: сильных софт-скиллов и базовой технической насмотренности, которая помогает намного эффективнее работать на стороне ритейла.
Ты не раз запускал проекты с нуля. Какие принципы для тебя в этом процессе ключевые? С чего ты всегда начинаешь и как понимаешь, куда двигаться дальше?
Для меня любой запуск начинается не с идей и не с «давайте срочно что-то делать», а с диагностики. Важно сначала понять, где ты находишься. Какой технологический стек используется, какие платформы подключены, где и как хранятся данные, есть ли вообще единая база, насколько она чистая и пригодная для работы. Если есть отдел — нужно понять, чем он реально занимается и какие процессы уже выстроены. Если отдела нет — это тоже важная точка отсчета.
Дальше я смотрю на эффекты. Какие результаты уже приносит направление? Как это отражается на продажах, retention, LTV? Какая аналитика вообще существует: есть ли прозрачные цифры, можно ли быстро понять, сколько заказов мы получаем в день и как на них влияют текущие действия? И отдельно — какие KPI спущены сверху, какие ожидания у руководства и где реальное давление на результат.
После общей диагностики я всегда фокусируюсь на двух критериях: где сильнее всего болит и где теряется больше всего денег. Это те задачи, которые вроде бы должны приносить эффект, но по какой-то причине его не дают. Именно там часто скрыт самый быстрый и ощутимый потенциал роста.
Параллельно я оцениваю ресурсоемкость. В итоге получается простая матрица: влияние на бизнес и затраты. Это позволяет быстро понять, что брать в первую очередь, а что можно отложить. Если ты только пришёл в проект, важно сначала закрыть очевидные точки утечки, а уже потом переходить к сложным методологиям.
Когда базовая структура выстроена и основные «дыры» закрыты, можно внедрять более продвинутые инструменты приоритизации. Я часто использую RISE — удобная и понятная модель. Она помогает не только расставить задачи по приоритету, но и объяснить команде и руководству, почему именно так мы распределяем фокус. Это снимает лишние споры и делает стратегию прозрачной.
В целом для меня запуск — это не про хаотичный старт, а про последовательность: сначала разобраться, потом сфокусироваться, затем масштабировать. И только после этого — усложнять систему.
Дальше я смотрю на эффекты. Какие результаты уже приносит направление? Как это отражается на продажах, retention, LTV? Какая аналитика вообще существует: есть ли прозрачные цифры, можно ли быстро понять, сколько заказов мы получаем в день и как на них влияют текущие действия? И отдельно — какие KPI спущены сверху, какие ожидания у руководства и где реальное давление на результат.
После общей диагностики я всегда фокусируюсь на двух критериях: где сильнее всего болит и где теряется больше всего денег. Это те задачи, которые вроде бы должны приносить эффект, но по какой-то причине его не дают. Именно там часто скрыт самый быстрый и ощутимый потенциал роста.
Параллельно я оцениваю ресурсоемкость. В итоге получается простая матрица: влияние на бизнес и затраты. Это позволяет быстро понять, что брать в первую очередь, а что можно отложить. Если ты только пришёл в проект, важно сначала закрыть очевидные точки утечки, а уже потом переходить к сложным методологиям.
Когда базовая структура выстроена и основные «дыры» закрыты, можно внедрять более продвинутые инструменты приоритизации. Я часто использую RISE — удобная и понятная модель. Она помогает не только расставить задачи по приоритету, но и объяснить команде и руководству, почему именно так мы распределяем фокус. Это снимает лишние споры и делает стратегию прозрачной.
В целом для меня запуск — это не про хаотичный старт, а про последовательность: сначала разобраться, потом сфокусироваться, затем масштабировать. И только после этого — усложнять систему.
Сегодня CRM уже редко работает «ручками», автоматизация стала нормой. Но она может как помогать, так и создавать дополнительную сложность. Какую автоматизацию ты считаешь самой удачной в своей практике и что вообще делает автоматизацию по-настоящему эффективной для бизнеса?
Самой удачной автоматизацией для себя я бы назвал не какую-то сложную механику с триггерами, а довольно приземлённую вещь — шаблонизацию технических заданий для подрядчиков. Речь про подготовку контента: пуши, SMS, email, копирайтинг, верстку. Мы собрали систему, в которой ТЗ формируются автоматически на основе предыдущих задач с учетом правок, ошибок и обратной связи. По сути, это обученная структура с понятными параметрами: ограничения по символам, особенности каналов, tone of voice, редполитика, требования к визуалу.
CRM-специалист часто силён в аналитике, в технике, в логике сценариев, но контентная часть начинает проседать просто из-за объёма. Когда ты каждый месяц формируешь десятки, а то и сотни задач для агентства, невозможно каждый раз начинать с нуля и придумывать всё заново. На это банально не хватает времени и ресурса.
Шаблонизация дает хороший фундамент. Ты получаешь структурированную заготовку, которая уже учитывает требования канала и стиль бренда. Дальше остается доработать детали и добавить смысл. В итоге время на подготовку качественного ТЗ сокращается с нескольких часов до одного-полутора, а качество при этом не падает.
Самое ценное в такой автоматизации — она не только убирает рутину, но и высвобождает ресурс для стратегических задач. Ты можешь спокойно сесть и два часа работать с аналитикой, считать юнит-экономику, искать точки роста, а не бесконечно переписывать брифы. Автоматизация должна давать именно это — пространство для более глубоких решений.
CRM-специалист часто силён в аналитике, в технике, в логике сценариев, но контентная часть начинает проседать просто из-за объёма. Когда ты каждый месяц формируешь десятки, а то и сотни задач для агентства, невозможно каждый раз начинать с нуля и придумывать всё заново. На это банально не хватает времени и ресурса.
Шаблонизация дает хороший фундамент. Ты получаешь структурированную заготовку, которая уже учитывает требования канала и стиль бренда. Дальше остается доработать детали и добавить смысл. В итоге время на подготовку качественного ТЗ сокращается с нескольких часов до одного-полутора, а качество при этом не падает.
Самое ценное в такой автоматизации — она не только убирает рутину, но и высвобождает ресурс для стратегических задач. Ты можешь спокойно сесть и два часа работать с аналитикой, считать юнит-экономику, искать точки роста, а не бесконечно переписывать брифы. Автоматизация должна давать именно это — пространство для более глубоких решений.
Работа в CRM и сервис-маркетинге — это всегда баланс креатива и операционки. С одной стороны — стратегия и гипотезы, с другой — таблицы, дедлайны, запуск кампаний. Как тебе удается находить время на анализ и рефлексию, не теряя фокус на ежедневных задачах?
Если честно, здесь нет магии. Единственный способ освободить место для стратегии — довести операционку до автоматизма. Всё, что можно сделать шаблонным, повторяемым и предсказуемым, должно быть именно таким.
Это касается не только технической автоматизации внутри систем. Даже если стек не позволяет полностью автоматизировать процессы, их нужно автоматизировать у себя в голове. Заведение кампаний, базовые настройки, структура запусков — всё должно происходить без лишнего внутреннего диалога. Ты не должен каждый раз заново думать: какое окно атрибуции поставить, как назвать рассылку, где лежит макет, кто отвечает за верстку.
Операционка не должна съедать когнитивный ресурс. Если процесс выстроен правильно, ты можешь параллельно быть на встрече и спокойно завершить запуск — без стресса и сомнений. Это просто набор отработанных действий: тык-тык-тык — и всё готово.
Когда такие процессы становятся предсказуемыми и быстрыми, высвобождается самое ценное — внимание. А внимание можно направить уже на аналитику, на пересборку гипотез, на переосмысление стратегии. Если же каждый запуск превращается в мини-кризис, никакой рефлексии не будет — вся энергия уйдет на выживание.
Поэтому для меня стратегия начинается не с больших слов, а с дисциплины процессов. Чем чище операционка, тем больше пространства для мышления.
Это касается не только технической автоматизации внутри систем. Даже если стек не позволяет полностью автоматизировать процессы, их нужно автоматизировать у себя в голове. Заведение кампаний, базовые настройки, структура запусков — всё должно происходить без лишнего внутреннего диалога. Ты не должен каждый раз заново думать: какое окно атрибуции поставить, как назвать рассылку, где лежит макет, кто отвечает за верстку.
Операционка не должна съедать когнитивный ресурс. Если процесс выстроен правильно, ты можешь параллельно быть на встрече и спокойно завершить запуск — без стресса и сомнений. Это просто набор отработанных действий: тык-тык-тык — и всё готово.
Когда такие процессы становятся предсказуемыми и быстрыми, высвобождается самое ценное — внимание. А внимание можно направить уже на аналитику, на пересборку гипотез, на переосмысление стратегии. Если же каждый запуск превращается в мини-кризис, никакой рефлексии не будет — вся энергия уйдет на выживание.
Поэтому для меня стратегия начинается не с больших слов, а с дисциплины процессов. Чем чище операционка, тем больше пространства для мышления.
Есть стереотип, что CRM-специалисты — перфекционисты: всё должно быть идеально — данные, логика, креатив. И именно поэтому делегирование часто становится болезненной точкой. Кажется, что проще сделать самому. Как научиться отпускать задачи и не выгорать?
Мне кажется, в делегировании очень помогает простая вещь — вспомнить себя в начале пути. Все мы были джунами, стажерами, делали рутинную, монотонную работу. Ошибались. Где-то не ту кнопку нажали, где-то не ту дату поставили, где-то рассылка ушла с опечаткой. Да, можно было сделать лучше. Но мир не рушился. Бизнес не закрывался. Руководитель спокойно разбирал ситуацию, помогал исправить и двигаться дальше.
Когда начинаешь делегировать, важно это помнить. Ты не отдаёшь новичку стратегию с многомиллионным бюджетом. Ты отдаёшь задачи его уровня. И если там случится факап, он должен быть контролируемым. Исправимым. Без критического влияния на выручку или репутацию.
Вторая важная мысль — делегирование не равно «скинул и забыл». Это часть обучения. Ты объясняешь, показываешь, даёшь контекст, возвращаешься с обратной связью. Это процесс, который проходит через one-to-one, weekly-встречи, разборы ошибок. И да, на старте он требует времени.
Но если всё делать самому, рано или поздно упираешься в потолок. Заканчиваются силы, внимание, фокус. И тогда уже страдает не одна задача, а вся система.
Поэтому делегирование — это не про компромисс с качеством. Это про рост. Про то, чтобы выстроить вокруг себя команду, которая может ошибаться, учиться и становиться сильнее. А твоя задача — не контролировать каждую кнопку, а создать среду, в которой люди растут.
Когда начинаешь делегировать, важно это помнить. Ты не отдаёшь новичку стратегию с многомиллионным бюджетом. Ты отдаёшь задачи его уровня. И если там случится факап, он должен быть контролируемым. Исправимым. Без критического влияния на выручку или репутацию.
Вторая важная мысль — делегирование не равно «скинул и забыл». Это часть обучения. Ты объясняешь, показываешь, даёшь контекст, возвращаешься с обратной связью. Это процесс, который проходит через one-to-one, weekly-встречи, разборы ошибок. И да, на старте он требует времени.
Но если всё делать самому, рано или поздно упираешься в потолок. Заканчиваются силы, внимание, фокус. И тогда уже страдает не одна задача, а вся система.
Поэтому делегирование — это не про компромисс с качеством. Это про рост. Про то, чтобы выстроить вокруг себя команду, которая может ошибаться, учиться и становиться сильнее. А твоя задача — не контролировать каждую кнопку, а создать среду, в которой люди растут.
CRM — это одновременно про креатив, цифры и операционку. С одной стороны — перфекционизм и желание сделать идеально, с другой — ограниченные ресурсы и давление внутренних заказчиков. Как ты находишь баланс между качеством и результатом и что делаешь, когда задач объективно больше, чем людей и времени?
Мне кажется, всё упирается в очень приземленную вещь — в понимание, где ты работаешь. Мы можем сколько угодно спорить про идеальную верстку, выравнивать пиксели, подбирать оттенок кнопки, переживать за формулировку заголовка. Но бизнес оценивает не красоту. Бизнес оценивает деньги.
Если ты веришь, что «вот эта запарность» принесёт больше выручки — отлично, протестируй. Сделай АБ-тест, сравни open rate, click rate, конверсию, инкрементальный эффект. Посмотри на экономику: сколько потратили — сколько получили. Если гипотеза подтверждается — масштабируй. Если нет — значит, это просто личный перфекционизм, а не драйвер роста.
Компромисс для меня нормален в тот момент, когда цифры несколько раз показывают: дополнительная сложность не даёт дополнительного результата. Это не значит скатиться в плохие макеты или небрежные коммуникации. Уровень бренда держать нужно. Но доводить до идеала ради собственного ощущения «так красивее» — бессмысленно, если это не отражается на выручке.
А вот когда ресурсов не хватает — там начинается уже управленческая часть.
Во-первых, важно не работать в режиме хаоса. Очень много перегруза возникает из-за отсутствия прозрачных процессов. Если задачи прилетают в почту, в мессенджеры, устно на встречах — всё начинает гореть. Поэтому должны быть понятные правила: единая точка входа, формализованный бриф, SLA, прозрачные сроки. Это сразу снимает часть напряжения.
Во-вторых, отношения. Нужно, чтобы внутренние заказчики понимали, как работает CRM и какие задачи действительно имеют смысл. Часто люди просто не видят ограничений и думают, что «ещё одна рассылка» — это минус пять минут.
И в-третьих — приоритизация через деньги. Когда задач больше, чем ресурсов, я смотрю на вклад в бизнес-результат. Что приносит инкрементальную выручку? Что влияет на retention, LTV, ключевые KPI? Такие задачи идут в приоритет. Если что-то работает только «для информационного поля» — оно может подождать.
Самый честный аргумент в этих разговорах — это экономика. Не «нам некогда», а «эта задача даёт X, а эта — Y». Когда появляется логика, конфликты становятся рациональными, а не эмоциональными.
В итоге баланс выглядит так: делать хорошо — но настолько, насколько это влияет на результат. Выстраивать процессы — чтобы не тонуть в хаосе и всегда помнить, что CRM — это не про идеальные письма, а про устойчивый вклад в бизнес.
Если ты веришь, что «вот эта запарность» принесёт больше выручки — отлично, протестируй. Сделай АБ-тест, сравни open rate, click rate, конверсию, инкрементальный эффект. Посмотри на экономику: сколько потратили — сколько получили. Если гипотеза подтверждается — масштабируй. Если нет — значит, это просто личный перфекционизм, а не драйвер роста.
Компромисс для меня нормален в тот момент, когда цифры несколько раз показывают: дополнительная сложность не даёт дополнительного результата. Это не значит скатиться в плохие макеты или небрежные коммуникации. Уровень бренда держать нужно. Но доводить до идеала ради собственного ощущения «так красивее» — бессмысленно, если это не отражается на выручке.
А вот когда ресурсов не хватает — там начинается уже управленческая часть.
Во-первых, важно не работать в режиме хаоса. Очень много перегруза возникает из-за отсутствия прозрачных процессов. Если задачи прилетают в почту, в мессенджеры, устно на встречах — всё начинает гореть. Поэтому должны быть понятные правила: единая точка входа, формализованный бриф, SLA, прозрачные сроки. Это сразу снимает часть напряжения.
Во-вторых, отношения. Нужно, чтобы внутренние заказчики понимали, как работает CRM и какие задачи действительно имеют смысл. Часто люди просто не видят ограничений и думают, что «ещё одна рассылка» — это минус пять минут.
И в-третьих — приоритизация через деньги. Когда задач больше, чем ресурсов, я смотрю на вклад в бизнес-результат. Что приносит инкрементальную выручку? Что влияет на retention, LTV, ключевые KPI? Такие задачи идут в приоритет. Если что-то работает только «для информационного поля» — оно может подождать.
Самый честный аргумент в этих разговорах — это экономика. Не «нам некогда», а «эта задача даёт X, а эта — Y». Когда появляется логика, конфликты становятся рациональными, а не эмоциональными.
В итоге баланс выглядит так: делать хорошо — но настолько, насколько это влияет на результат. Выстраивать процессы — чтобы не тонуть в хаосе и всегда помнить, что CRM — это не про идеальные письма, а про устойчивый вклад в бизнес.
Ты внедряешь онбординг, строишь базу знаний, обучаешь коллег. Что для тебя важнее всего в работе CRM-команды? Скорость, аккуратность, мышление как клиент? Назови свои топ-3 качества.
Если говорить про Junior специалистов, то первое — понимание базы. Человек должен хотя бы ориентироваться в CRM- и CVM-логике: знать канальные метрики: разбираться в open rate, click rate, CTOR и так далее. Второе — желание развиваться. Я бы хотел работать с людьми категории А: тех, кто сам двигает себя вперёд, кому интересно, кто видит цель и понимает, как к ней идти. Даже если не знает — приходит за советом, а не ждёт указаний.
Из практических навыков самое важное — внимательность. На старте работа в основном ручная, связанная с запуском кампаний и большим объёмом повторяющихся действий. Допуская эти ошибки, сотрудник не понимает, что это отражается на анализе: непонятно, как отработал месяц, где просели по скидке, в каком месте ушёл бюджет, почему разместился не тот канал. Такие мелочи могут очень сильно повлиять на картину.
Второе качество — небольшая прозорливость, готовность выходить за рамки. Я это поощряю, потому что если не раскачивать лодку, она сама не поплывет. Иногда у меня просто не хватает ресурса, и очень круто, когда идеи появляются от ребят — пусть сырые, пусть смелые, но их можно оформить и запустить пилот.
И третье — инициатива. Если человек приходит только чтобы выполнять то, что сказали, и ни грамма больше, мне проще нанять агентство — там эта функция стоит дешевле. Внутри бизнеса, в своей зоне ответственности ты должен штормить, думать, предлагать. Если этого нет — акт коммуникации с таким человеком у нас не состоится 🙂.
Из практических навыков самое важное — внимательность. На старте работа в основном ручная, связанная с запуском кампаний и большим объёмом повторяющихся действий. Допуская эти ошибки, сотрудник не понимает, что это отражается на анализе: непонятно, как отработал месяц, где просели по скидке, в каком месте ушёл бюджет, почему разместился не тот канал. Такие мелочи могут очень сильно повлиять на картину.
Второе качество — небольшая прозорливость, готовность выходить за рамки. Я это поощряю, потому что если не раскачивать лодку, она сама не поплывет. Иногда у меня просто не хватает ресурса, и очень круто, когда идеи появляются от ребят — пусть сырые, пусть смелые, но их можно оформить и запустить пилот.
И третье — инициатива. Если человек приходит только чтобы выполнять то, что сказали, и ни грамма больше, мне проще нанять агентство — там эта функция стоит дешевле. Внутри бизнеса, в своей зоне ответственности ты должен штормить, думать, предлагать. Если этого нет — акт коммуникации с таким человеком у нас не состоится 🙂.
CRM и CVM — относительно молодые направления. Если посмотреть на горизонте ближайших пяти лет, какие три ключевых тренда, по твоему мнению, будут определять развитие этой сферы?
Если говорить про внутреннюю кухню CRM, то компании будут продолжать движение в сторону более зрелых моделей работы с данными. С развитием облачных технологий все больше бизнесов перейдет на полноценные data-архитектуры, и это позволит работать с аналитикой качественно иначе. Появятся собственные промпт-инженеры, начнётся автоматизация рутинных задач с помощью искусственного интеллекта — чтобы маркетолог наконец мог заниматься не бесконечной операционкой, а стратегией, аналитикой и поиском новых решений.
Это же касается и рефлексии внутри продукта: AI будет помогать систематизировать контент, отслеживать реакцию по сегментам и подсказывать, на какие элементы клиенты отвечают лучше всего. По сути, маркетолог получит больше времени на мыслительную работу, а не на ручные действия.
Если смотреть со стороны клиента, то рынок стремится к модели all-inclusive персонализации. Сейчас триггеры устроены просто: сделал действие — получил одно и то же сообщение. И если ты попадаешь на триггер несколько раз подряд в короткий период, он быстро надоедает, и конверсия падает.
В ближайшие годы сценарии станут гибче: одно и то же действие будет запускать разные сообщения, которые адаптируются под контекст человека. Условно — если я зуммер, то и тон коммуникации будет соответствующим; если я консервативный клиент, то триггер подстроится под меня. Мы придём к тому, что пользователь даже не будет знать, сколько сценариев запущено вокруг него — просто будет удивляться, почему каждый раз сообщение ощущается как индивидуальное.
Это же касается и рефлексии внутри продукта: AI будет помогать систематизировать контент, отслеживать реакцию по сегментам и подсказывать, на какие элементы клиенты отвечают лучше всего. По сути, маркетолог получит больше времени на мыслительную работу, а не на ручные действия.
Если смотреть со стороны клиента, то рынок стремится к модели all-inclusive персонализации. Сейчас триггеры устроены просто: сделал действие — получил одно и то же сообщение. И если ты попадаешь на триггер несколько раз подряд в короткий период, он быстро надоедает, и конверсия падает.
В ближайшие годы сценарии станут гибче: одно и то же действие будет запускать разные сообщения, которые адаптируются под контекст человека. Условно — если я зуммер, то и тон коммуникации будет соответствующим; если я консервативный клиент, то триггер подстроится под меня. Мы придём к тому, что пользователь даже не будет знать, сколько сценариев запущено вокруг него — просто будет удивляться, почему каждый раз сообщение ощущается как индивидуальное.