От фулстэк-маркетинга в спортивной рознице до трансформации программ лояльности в крупных ритейл-компаниях. Путь Александры в CRM и loyalty оказался не случайностью, а осознанным движением в сторону продуктового подхода и data-driven решений. В интервью говорим о том, чем лояльность отличается от классического CRM, почему в fashion нельзя управлять частотой покупок скидками, как искать гипотезы в данных, обращениях клиентов и CJM, и зачем менеджеру программы лояльности разбираться в аналитике и продакт-менеджменте. Отдельно обсуждаем баланс экономики и ценности для клиента, а также главные тренды ближайших лет — гиперперсонализацию и геймификацию.
Беседовала главный редактор CX Family, Кузьмина Екатерина
Александра, расскажи, пожалуйста, как ты вообще пришла в программы лояльности? Это был осознанный выбор или жизнь сама вывела тебя в CRM и лояльность?
Скорее жизнь сама занесла меня в эту сферу. Начинала я с фулстэк-маркетинга в рознице спортивных товаров. Это достаточно узкая отрасль, и маркетологи там делают буквально всё: партнёрства, ивенты, онлайн, офлайн — полный набор задач. Опыт был интересный, но мне очень не хватало data-driven подхода. Я понимала, что умею понемногу во многих областях, но не являюсь экспертом ни в одной, а значит, и моя рыночная ценность снижается.
То есть тебе захотелось найти область, где можно развивать глубокую экспертизу, а не разрываться на десятки задач сразу?
Именно. Поэтому я начала искать работу уже в крупных компаниях, где маркетинг строится системно. Так я оказалась во «ВкусВилл». Параллельно меня всё больше тянуло в продуктовую историю: хотелось не просто выполнять задачи, а строить что-то новое, влиять на LTV клиентов, на экономику продукта.
Во «ВкусВилл» я попала в команду лояльности как раз в период трансформации программы. Мы перестраивали условия, расширяли механику, углубляли те элементы, которые клиент может и не замечает, но для бизнеса они критически важны. Нас в команде было всего двое — я и руководитель — поэтому я делала практически всё: запускала кэшбэки, промокоды, придумывала новые привилегии, участвовала в развитии продукта. Это был огромный объём работы, но и невероятно ценный опыт.
Со временем я поняла, что хочу развиваться именно в этом направлении. И когда снова искала работу, то уже осознанно выбирала роли, связанные с программами лояльности — там, где нужно строить систему с нуля, перестраивать или усиливать существующую.
При этом я всё равно ощущаю себя не только менеджером программы лояльности, но и полноценным продуктовым маркетологом. Лояльность отличается от CRM: в CRM ты работаешь в рамках конкретного канала и директа, а в лояльности взаимодействуешь со многими командами сразу — с брендом, с командами коммуникаций, с digital-направлениями. Нужно и растить знания о программе, и привлекать людей, и правильно рассказывать о ценности. Это даёт очень широкий, богатый маркетинговый опыт, и мне это правда нравится.
Во «ВкусВилл» я попала в команду лояльности как раз в период трансформации программы. Мы перестраивали условия, расширяли механику, углубляли те элементы, которые клиент может и не замечает, но для бизнеса они критически важны. Нас в команде было всего двое — я и руководитель — поэтому я делала практически всё: запускала кэшбэки, промокоды, придумывала новые привилегии, участвовала в развитии продукта. Это был огромный объём работы, но и невероятно ценный опыт.
Со временем я поняла, что хочу развиваться именно в этом направлении. И когда снова искала работу, то уже осознанно выбирала роли, связанные с программами лояльности — там, где нужно строить систему с нуля, перестраивать или усиливать существующую.
При этом я всё равно ощущаю себя не только менеджером программы лояльности, но и полноценным продуктовым маркетологом. Лояльность отличается от CRM: в CRM ты работаешь в рамках конкретного канала и директа, а в лояльности взаимодействуешь со многими командами сразу — с брендом, с командами коммуникаций, с digital-направлениями. Нужно и растить знания о программе, и привлекать людей, и правильно рассказывать о ценности. Это даёт очень широкий, богатый маркетинговый опыт, и мне это правда нравится.
В твоём опыте уже есть и локальные бренды, и большой фуд-ритейл, а теперь — фэшн-сегмент. Что оказалось самым сложным при переходе из продуктового ритейла в fashion e-com?
Не могу сказать, что переход был прям сложным, потому что сами принципы программ лояльности в целом везде одинаковые. Но у фэшн-сегмента есть один важный нюанс. Частотность покупок здесь намного ниже, чем во фуд-ритейле. И это резко меняет логику работы.
В продуктовой рознице можно активно управлять ценой, запускать акции и быстро возвращать покупателя за счёт частых сценариев потребления. В fashion это не работает: цикл покупки гораздо длиннее, решение о покупке принимается медленнее, и просто «дать скидку» — это не способ повлиять на частоту.
Поэтому программы лояльности в фэшн приходится строить вокруг других смыслов: ценности, эмоций, сервиса и внимания к клиенту. Это больше про ощущение заботы и персонального подхода, чем про экономию. Именно такой фокус даёт результат в сегменте, где покупатель возвращается не каждую неделю, а иногда раз в сезон.
В продуктовой рознице можно активно управлять ценой, запускать акции и быстро возвращать покупателя за счёт частых сценариев потребления. В fashion это не работает: цикл покупки гораздо длиннее, решение о покупке принимается медленнее, и просто «дать скидку» — это не способ повлиять на частоту.
Поэтому программы лояльности в фэшн приходится строить вокруг других смыслов: ценности, эмоций, сервиса и внимания к клиенту. Это больше про ощущение заботы и персонального подхода, чем про экономию. Именно такой фокус даёт результат в сегменте, где покупатель возвращается не каждую неделю, а иногда раз в сезон.
Ты создаёшь программу лояльности для fashion-сегмента почти с нуля — это большая и аккуратная работа. С чего вообще начинается такой процесс, и что на старте оказалось самым важным, требующим особого внимания?
Процесс на самом деле довольно классический для разработки любого продукта. Мы всегда начинаем с исследования: изучаем восприятие программы лояльности, пытаемся понять, что именно важно пользователям, какие потребности и ожидания у них есть.
.Если уже есть программа лояльности, как в моем случае, то сначала нужно тщательно разобраться, почему текущая модель не приносит нужных эффектов: сложные условия, нет ценности для клиента, низкое знание и т.п.. Поэтому на старте мы анализировали эффективность, смотрели на метрики, через исследования понимали, какие элементы не приносили ценности, а какие вызывали неудобства у покупателей.
И уже после этого, опираясь на результаты исследований и бенчмарки рынка, переходилик разработке концепции новой программы. По сути, всё началось с честного анализа того, что было раньше, и только потом — с построения новой, более современной и ценной для клиента системы. В ПЛ очень важно отталкиваться от клиента и учитывать его интерес, потребности, иначе ей никто не будет пользоваться и мы не получим нужных эффектов для бизнеса.
.Если уже есть программа лояльности, как в моем случае, то сначала нужно тщательно разобраться, почему текущая модель не приносит нужных эффектов: сложные условия, нет ценности для клиента, низкое знание и т.п.. Поэтому на старте мы анализировали эффективность, смотрели на метрики, через исследования понимали, какие элементы не приносили ценности, а какие вызывали неудобства у покупателей.
И уже после этого, опираясь на результаты исследований и бенчмарки рынка, переходилик разработке концепции новой программы. По сути, всё началось с честного анализа того, что было раньше, и только потом — с построения новой, более современной и ценной для клиента системы. В ПЛ очень важно отталкиваться от клиента и учитывать его интерес, потребности, иначе ей никто не будет пользоваться и мы не получим нужных эффектов для бизнеса.
Ты внедряла персонализацию в привилегиях программы лояльности и работала с огромной клиентской базой во «ВкусВилл». Как этот опыт пригодился тебе, когда ты пришла в Lamoda? Что именно стало для тебя фундаментом в новой роли?
Чтобы создавать программу лояльности – нужно хорошо понимать в аналитике и продакт-менеджменте. Поскольку я пришла во «ВкусВилл» в период трансформации программы лояльности, я много взаимодействовала с аналитиками, продуктовыми командами, разработкой и параллельно училась на разных продуктовых курсах, чтобы говорить с коллегами на одном языке. Это сильно поменяло мой майндсет к подходу генерации гипотез, их проверке и приоритизации. Многое из этого я перенесла в работу бизнеса.
Поэтому знания в области продакт-менеджмента – для меня ключевой фундамент. Без них сложно эффективно строить и развивать программу лояльности.
Ещё один важный момент — сильная культура CVM в продуктовом ритейле. Там критично важно хорошо знать клиента, уметь предсказывать его потребности, чувствовать изменения поведения. В fashion-сегменте это направление пока развито гораздо слабее, поэтому весь опыт, который я получила во «ВкусВилл» именно в части поведенческой аналитики и работы с разными сегментами, оказался невероятно полезным.
Поэтому знания в области продакт-менеджмента – для меня ключевой фундамент. Без них сложно эффективно строить и развивать программу лояльности.
Ещё один важный момент — сильная культура CVM в продуктовом ритейле. Там критично важно хорошо знать клиента, уметь предсказывать его потребности, чувствовать изменения поведения. В fashion-сегменте это направление пока развито гораздо слабее, поэтому весь опыт, который я получила во «ВкусВилл» именно в части поведенческой аналитики и работы с разными сегментами, оказался невероятно полезным.
В твоей работе постоянно появляются новые гипотезы, потом метрики, потом снова гипотезы. Расскажи, как у тебя выстроен этот процесс.
Для меня всё всегда начинается с постановки гипотез. Их нужно не просто придумывать, а откуда-то брать, поэтому каналы их появления у нас разные. Первый — аналитика. Мы глубоко изучаем данные, копаемся в сегментах, проваливаемся на разные уровни метрик и стараемся заметить закономерности, которые могут подсказать точку роста.
Второй источник — анализ СJM и маркетинговые исследования. Когда видишь путь клиента целиком, гипотезы часто возникают сами собой, потому что становятся очевидны моменты, где можно улучшить опыт или повлиять на решение о покупке.
Третий источник – это вычитки обращений от покупателей. Многие почему-то пренебрегают этим каналом, смотрят в первую очередь на конкурентов. Для меня это самый ценный канал. Клиенты сами подсвечивают свои “боли”, улучшив которые мы видим в эффектах на бизнес. Или предлагают решения, за которые можно зацепиться как за идею и вместе с командой докрутить.
Второй источник — анализ СJM и маркетинговые исследования. Когда видишь путь клиента целиком, гипотезы часто возникают сами собой, потому что становятся очевидны моменты, где можно улучшить опыт или повлиять на решение о покупке.
Третий источник – это вычитки обращений от покупателей. Многие почему-то пренебрегают этим каналом, смотрят в первую очередь на конкурентов. Для меня это самый ценный канал. Клиенты сами подсвечивают свои “боли”, улучшив которые мы видим в эффектах на бизнес. Или предлагают решения, за которые можно зацепиться как за идею и вместе с командой докрутить.
Программа лояльности всегда держится на балансе: с одной стороны, она должна быть выгодной и привлекательной для клиента, а с другой — не вредить экономике компании. Как находишь этот баланс и как он работает на практике?
Здесь всё упирается в понимание LTV — того, как мы влияем на ценность клиента в долгосрочной перспективе. Большая часть механик, которые мы запускаем, изначально экономически выгодные: они дают положительный ROMI и не создают просадок в юните.
Но есть и такие механики, которые работают как инвестиция. В моменте они могут давать минус по экономике, но мы видим, что удерживаем клиента, не даём ему уйти в отток и таким образом увеличиваем его ценность на горизонте нескольких месяцев или кварталов. И уже через LTV становится понятно, что эта инвестиция была оправданной.
Но есть и такие механики, которые работают как инвестиция. В моменте они могут давать минус по экономике, но мы видим, что удерживаем клиента, не даём ему уйти в отток и таким образом увеличиваем его ценность на горизонте нескольких месяцев или кварталов. И уже через LTV становится понятно, что эта инвестиция была оправданной.
У тебя есть опыт работы с кросс-функциональными командами и сложными проектами. Какие принципы помогают выстраивать такое взаимодействие без лишней бюрократии и тормозов?
Первое и самое важное — я просто не работаю в компаниях, где много бюрократии. Я сознательно выбираю прогрессивные команды, в которых фокус стоит на результате, а не на бесконечных процессах и согласованиях.
А дальше всё держится на аргументации. Когда ты приходишь к коллегам не с эмоциями, а с чётким объяснением, зачем это нужно, почему это важно и какой эффект это даст, особенно если подкрепляешь слова цифрами или исследованиями, контраргументы обычно исчезают сами собой. Людям проще соглашаться, когда они видят логику, данные и реальную выгоду для продукта.
А дальше всё держится на аргументации. Когда ты приходишь к коллегам не с эмоциями, а с чётким объяснением, зачем это нужно, почему это важно и какой эффект это даст, особенно если подкрепляешь слова цифрами или исследованиями, контраргументы обычно исчезают сами собой. Людям проще соглашаться, когда они видят логику, данные и реальную выгоду для продукта.
Ты постоянно находишься внутри темы лояльности и хорошо видишь тенденции рынка. Какие тренды, на твой взгляд, будут особенно востребованы в программах лояльности в ближайшие 3–5 лет?
Если посмотреть на рынок и исследования, то сейчас в топе уверенно держатся два направления — геймификация и гиперперсонализация. И важно понимать, что гиперперсонализация — это не просто персонализация. Персонализация — это когда мы знаем имя клиента и примерно понимаем его предпочтения. Гиперперсонализация же предполагает, что мы можем предсказать потребность человека в конкретный момент и предложить ему это заранее. По сути, мы не реагируем, а предвосхищаем.
А вторая тенденция — геймификация. Люди устали от базовых механик: просто начислить промокод или вернуть кэшбэк сегодня уже мало кого впечатляет. Клиентам хочется эмоций, вовлечения, ощущения игры и опыта. Геймификация именно это и даёт.
Пока конверсия в игровых механиках ниже, чем в классических акциях, но это абсолютно нормальная стадия развития. Когда-то и кэшбэк вызывал множество вопросов — что это, как работает, почему выгодно. Сейчас это стандарт рынка. И я уверена, что геймификация пройдёт тот же путь: постепенно покупатели привыкнут, поймут механику, начнут в неё вовлекаться, и она станет такой же привычной частью программы лояльности, как баллы или кэшбэк.
А вторая тенденция — геймификация. Люди устали от базовых механик: просто начислить промокод или вернуть кэшбэк сегодня уже мало кого впечатляет. Клиентам хочется эмоций, вовлечения, ощущения игры и опыта. Геймификация именно это и даёт.
Пока конверсия в игровых механиках ниже, чем в классических акциях, но это абсолютно нормальная стадия развития. Когда-то и кэшбэк вызывал множество вопросов — что это, как работает, почему выгодно. Сейчас это стандарт рынка. И я уверена, что геймификация пройдёт тот же путь: постепенно покупатели привыкнут, поймут механику, начнут в неё вовлекаться, и она станет такой же привычной частью программы лояльности, как баллы или кэшбэк.