Андрей Скачёк про CRM в М.Видео и Эльдорадо: M.Club, real-time-модели и офлайн как преимущество

2025-10-17 11:55

От data инженера к лидеру CVM департамента — путь, в котором математика встретилась с интуицией. Андрей объясняет, как в электронике с редкими покупками выигрывает рациональный разговор, а не громкий дисконт: команда оцифровала путь клиента «посмотрел и ушёл» и в реальном времени решает, когда нужен оффер, а когда достаточно аргумента сервиса и гарантий бренда. Оффлайн до сих пор остаётся финалом сценария: часть клиентов начинает онлайн, завершает в магазине, где продавцу помогает приложение со склонностями и подсказками. Разбираем объединение лояльностей в M.Club, которое стерло границы между М.Видео и Эльдорадо, и смотрим вперёд — к платёжной лояльности, персонализации под жизненные миссии и аккуратному discovery брендов.

Беседовала главный редактор CX Family, Кузьмина Екатерина

Как в итоге получилось так, что ты не программист, а пришёл в маркетинг и в CRM?

Если честно, у меня всегда было два «чёртика», возникающих на плечах. Один шептал: «Ты программист, у тебя такое мышление — дойдёшь далеко». Второй возражал: «Нет, ты менеджер: сильные софт-скиллы, умение вести людей и процесс». В какой-то момент я просто пошёл пробовать. Взял на себя руководящую роль — и сначала даже не понравилось. Когда ты разработчик, всё в твоих руках: написал, проверил, выкатил. Я, правда, был нетипичным программистом — скорее экстраверт, чем интроверт, — и именно личные качества потихоньку увели меня в управление.

Окончательно руководителем я стал в 2020-м. Год был непростой: пандемия, переход на удалёнку, но я быстро выстроил процессы и хорошо прокачал управление командами. А в 2024-м случился перелом: я перешёл из Х5 с роли руководителя управления клиентской аналитики на расширенную позицию лидера CVM.

Со временем я понял: мои цели и амбиции вряд ли закроются в чисто технической роли. Меня тянет к масштабу, стратегии, реализации изменений, которые видны бизнесу. Внутри компании я ощущаю себя предпринимателем: у меня есть свой «кусок», за который отвечаю целиком — из-за неудач искренне переживаю, за успехи радуюсь по-настоящему.

При этом прошлое у меня всегда было про цифры — только не ради отчётности, а вокруг клиента: его путь, удобство, удовлетворённость. До М.Видео я смотрел на CRM через призму аналитики: сегменты, воронки, модели. Это был не столько «бизнес-взгляд», сколько прикосновение с технической стороны.

Здесь уже нырнул по-настоящему: планирование кампаний, стратегия CRM, запуск, тестирование гипотез и оценка. Со «замером» мне проще всего — A/B, метрики, методология — это сильная сторона.
И в какой-то момент щёлкнуло: CRM — это не только математика. Иногда надо почувствовать тренд, услышать голос клиента без таблиц и дашбордов. Вот так я и дошёл до маркетинга и CRM: от кода — к людям, от моделей — к решениям, которые двигают продукт вперёд.

У тебя руководящая должность: ты вовлечён и в стратегию, и в CRM, и в переговоры с подрядчиками. Насколько это было легко после «инженерного» прошлого? Всё-таки программист — это обычно «я в домике», а тут сплошной мультизадачный экшен.

Честно — было нелегко, пока меня не «перестроил» консалтинг. До X5 я работал в консалтинге, и именно там мне впервые объяснили, что одних хардов мало. У нас была система оценки почти по-маккинзи: каждые полгода — ревью по ~300 компетенциям. Мою первую оценку я запомнил надолго: сплошь двойки и единицы за публичные выступления и умение доносить мысль. Я возмущался: «Я же инженер, зачем мне презентации и переговоры?» А потом я понял: если не умеешь упаковать и защитить идею, грош цена любой экспертизе.

С тех пор я себя буквально «ломал»: учился выступать, много репетировал, сам делал презентации. Голос у меня не самый «спикерский» — спокойный, басовый, размеренный — за это тоже прилетала обратная связь. Сейчас, возможно, это уже не так заметно, но до сих пор каждый выход готовлю, волнуюсь и всё равно выхожу. Практика сделала своё дело.

Навык переговоров и ведения сложных диалогов наращивал там же и позже в X5. Мой лидер много вкладывался в команду: мы даже проходили «управленческие поединки» — разыгрывали конфликтные кейсы, защищали позиции, учились слышать оппонента и добиваться результата. После таких тренировок реальная практика пошла гораздо проще.

Сейчас я не «запускаю руками» кампании — задаю вектор, стратегию, цели, проверяю гипотезы на верхнем уровне и помогаю команде принимать решения. То, что раньше казалось чужим — переговоры, выбор поставщиков, защита бюджетов, — стало частью профессии. А инженерная база никуда не делась: она помогает структурировать аргументы, считать эффект и фиксировать изменения не «по ощущениям», а в метриках.

Ты управляешь кросс-функциональными командами и строишь трансформацию на данных и технологиях. Какие лидерские привычки особенно помогают в этом?

Главное — люди. Я целенаправленно собираю «миссионеров», которые горят своим делом и приходят не за задачей, а за результатом. Моя роль — дать контекст и рамку («зачем» и метрики успеха), убрать барьеры и не душить микроменеджментом. Эмоциональный интеллект здесь критичен: у всех разная мотивация и скорость, поэтому к кому-то нужен челлендж и высокий темп, а к кому-то — больше поддержки и времени на глубину. Без психологической безопасности не бывает смелых гипотез.

Вторая привычка — проверка гипотез. Парадокс в том, что «железно рабочие» идеи часто не летят, а неожиданные выстреливают — поэтому важно много дешёвых тестов и быстрое масштабирование побед.
Третья — не зацикливаться. Я регулярно пересобираю приоритеты: если данные меняются, меняется и наш план.

Чем характерна аудитория М.Видео и Эльдорадо? Какие инсайты о её поведении для тебя самые важные по сравнению с прежними сферами?

Если в фуд ритейле частота — минимум «раз в неделю», то здесь нужно перестроить голову: в электронике средний клиент делает пару покупок в год. Дальше всё усложняется «слоями» корзины. Крупная бытовая техника обновляется раз в 5–10 лет, малая — в горизонте 3–5 лет, смартфоны и носимая электроника — каждые 1–3 года. Отсюда ключевая особенность: выбор в основном рациональный. Люди сравнивают, читают, сверяют цены и условия на нескольких площадках. Эмоция случается, но точечно — условно на релизах вроде нового iPhone.

Наша задача в CRM — упростить этот путь и помочь не потеряться между вкладками: вовремя подсунуть релевантную подборку, снять сомнения сервисом, вовлечь и удержать. В итоге «решает» не только ценник: да, у ИП-продавца он может быть ниже, но у нас к цене добавляются гарантия, быстрая доставка, установка — полный «комплект спокойствия». Чтобы не отпускать клиента на финише, у нас много реал-тайм триггеров и моделей, которые подхватывают человека в момент сравнения и ведут к оформлению.

При этом есть и более «частотные» покупатели — кто регулярно берёт подарки, делает ремонт, любит апгрейды. Это отдельный пласт, но базовый портрет всё же про редкие, взвешенные решения, где ценность сервиса и точное попадание в потребность важнее громких спецэффектов.

Какие каналы коммуникации у вас в приоритете сейчас?

В первую очередь — push. Это наш главный рабочий инструмент. Почти наравне с ним идёт e-mail: он по-прежнему даёт стабильную эффективность и помогает «проактивно» зарождать потребность — даже если письмо не открыли, напоминание сработало фоном. SMS используем точечно: во-первых, из-за растущей стоимости, во-вторых, потому что бережём частоту коммуникации. Подключаем их под крупные промо и только тем, у кого не включены push или кто ни разу не открывал письма — осознанно идём на дополнительный расход там, где это оправдано.

Отдельная история — мессенджеры и российская специфика. Мы последовательно расширяли пул: запустили Viber — вышли ограничения; подняли WhatsApp — пришли новые запреты; пошли в Telegram — и там появились риски. Хорошо, что остаётся VK, и мы ждём интеграцию с «Максом» — она должна завершиться в октябре.

Плюс отлично работают партнёрские каналы. Пример — «кошелёк» Тинькофф (сейчас это приложение банка). Это не про весь сегмент, но метрики там очень сильные: высокие open rate и конверсия. Особенно выручил канал, когда нас по ошибке удалили из стора: почти год приложение отсутствовало, токены «протухали», аудитория убывала, и мы перевели выпуск карты и регистрацию как раз в «кошелёк» — сработало заметно лучше, чем привычный «замыленный» поток пушей.

И ещё — звонки. Это делает не CRM-отдел, а колл-центр, директора магазинов или продавцы, но инструмент эффективный, если понимать момент. Клиент посмотрел товар и «пережёвывает» выбор — как с автомобилем: уже представляешь, как выезжаешь из салона. Правильный менеджер мягко подхватывает этот импульс и доводит до решения.

Был ли случай, когда цифры в аналитике сильно расходились с твоими ожиданиями? Как это повлияло на решения?

Да — на тестах по оттоку. Мы пробовали разные дальности и номиналы бонусов и вдруг увидели парадокс: самый щедрый оффер конвертит хуже, чем более скромный. Сработали несколько эффектов — «слишком хорошо, чтобы быть правдой», притяжение бонус-хантеров и банальная неуместность: человеку иногда важнее своевременный знак внимания и повод вернуться, чем попытка «выкупить» его крупным начислением.

А есть пример кампании — «золотого пуша» или акции «на коленке», — которая дала неожиданный результат?

Быстро-сделанных «золотых пушей» у нас немало, но чаще всего вспоминается супер-рекорд от пуша из одних сердечек, на День святого Валентина в 2024 году.

Тем не менее, самый мощный результат дал вовсе не хайп, а системная история. Когда я пришёл, первым делом попросил оцифровать весь путь клиента — от витрины сайта и зала магазина до чек-аута. Мы выделили «горячих»: тех, кто смотрел товар и ушёл без покупки. Дальше построили real-time механику: модель оценивает склонность к покупке, понимает категорию и решает — стоит ли давать оффер вообще, и если да, то какой глубины, чтобы повлиять на конверсию, а не сжечь маржу. По сути, мы перестали «лечить отток», когда клиент уже уплыл, и начали возвращать его в момент раздумья. Этот конвейер приятно удивил масштабом эффекта и сейчас работает как один из опорных сценариев.

А если коротко, что делать с людьми, которые пришли, посмотрели и ушли: он ещё не отток, но уже «горячий». Как вернуть?

Поймать момент сомнения и дать простой ответ на «почему именно вы»: белая гарантия, сервис, установка/доставка, удобная длинная рассрочка, возможность «подержать» покупку до окончания ремонта. Оффер включать точечно — только там, где модель видит высокую вероятность сделки, чтобы не приучать всех ждать скидку. Лояльность упаковывать не в баллы, а в сервисные плюсы. И обязательно слушать «голос клиента»: быстро чинить трения, из-за которых он ушёл, — тогда возврат произойдёт без лишней «химии».

По всей России более 1100 розничных магазинов М.Видео и Эльдорадо. Какие особенности есть у CRM в офлайн-ритейле по сравнению с чисто онлайн-сервисами?

В офлайне многое решает продавец, а наша задача — привести к нему «правильный» трафик и помочь закрыть сделку. Около 20% клиентов начинают путь онлайн, а покупку завершают в магазине: сравнили модели и цены, потрогали, спросили советы — и тут важен «мост» между цифровым следом и живой консультацией. Поэтому мы даём продавцу мобильное приложение с подсказками, склонностями и атрибутами клиента.

Объединение программ лояльности М.Видео и Эльдорадо в M.Club. Каким это было вызовом для клиентов и для команды?

Огромным — и по масштабу, и по рискам. Это две разные программы, два бренда, миллионы клиентов и очень плотная IT-связка. Год вышел непростым.

Мы шли поэтапно. Сначала включили простую, но показательно-важную функцию: разрешили тратить бонусы М.Видео в Эльдорадо. Это была проверка гипотезы — насколько кросс-бонусы повлияют на конверсию здесь-и-сейчас. Повлияли сильно: продавцам стало проще закрывать сделку, клиент получал дополнительную выгоду — все выигрывали.

Следом запустили cross-pickup: можно оформить заказ в М.Видео, а забрать в Эльдорадо, если так удобнее по пути. На глазах стерлась «граница» между сетями. Дальше — единый баланс и единый процесс: для клиента это один M.Club, для аналитиков — наконец один «склеенный» профиль вместо вечной «женитьбы» баз.

Результат на цифрах: около 10% покупок в год — кросс-покупки между брендами; базы клиентов пересекаются примерно на 65%. Проникновение лояльности — стабильно выше 90% (около 93% по операционным метрикам), что для категории с высоким средним чеком и низкой частотностью — очень высоко. Для сравнения: в фуде этот показатель традиционно ниже (в X5 мы поднимали его до 80–85%).

Если коротко, M.Club — это не просто техническая интеграция, а новая точка доверия: единые правила, единые бонусы, единой рукой закрытый клиентский путь в двух брендах. Клиентам стало удобнее, продавцам — проще, бизнесу — прозрачнее.

Как понять, где правильная грань в гиперперсонализации?

Гиперперсонализая порой звучит как гиперопека. «Здоровая» гиперперсонализация — это когда ML сам угадывает желания и тайминг, а не когда ты руками нарезаешь сотни микросегментов и плодишь триггеры. Десять умных сценариев лучше сотни хаотичных. Наша задача — проактивно угадать (иногда сформировать) потребность, но не приучить всех к вечному офферу: давать скидку каждому — верный путь к тому, что её начнут ждать всегда.

Есть два пути. Первый — явно спросить и запомнить предпочтения (как в одном из салонов красоты в Москве: «ванильный раф, подставка под поясницу, планшет, печенье»). Это и есть настоящая гиперперсонализация. Но на масштабе ритейла не все готовы отвечать — значит, второй путь: аккуратно угадывать по поведенческим сигналам. Мы строим для каждого клиента своё «дерево вероятностей»: кто-то всегда добавляет в корзину, кто-то держит в избранном, кто-то долго залипает в карточках. Модель считает, что показать, когда показать и нужен ли стимул вовсе.

Важно помнить про «техническую грань»: система должна уметь хранить офферы в разрезе клиента, а не только сегмента. Если инфраструктура и экономика не тянут — не надо насиловать процесс. Критерий простой: эффективность выше, чем у сегментного подхода? Окей. Ниже — возвращаемся к базовой персонализации и усиливаем сценарии, а не размножаем их.

Если бы нужно было оставить только один инструмент коммуникации и отказаться от всех остальных, что бы это было и почему?

Пуш. Он быстрый, живой и универсальный. В одном коротком экране можно сочетать эмоцию и рациональность: цепляющий заголовок, микро-визуал, чёткий призыв и диплинк туда, где клиент делает действие — от заказа до оформления сервисов. Пуши работают в реальном времени, реагируя на поведение: посмотрел товар — получи своевременный нудж, сравниваешь цены — напомним про установку, гарантию, рассрочку. И всё это — с нормальной экономикой канала, частотными лимитами и A/B-тестами на заголовки, тайминг и оффер.

Что ты видишь в топ-3 важных трендов в CRM, на которые стоит обратить внимание?

Если коротко, я бы делил будущее на три большие линии. Первое — платёжная лояльность и сервисные экосистемы. Карты, кошельки, рассрочки, BNPL, собственные банки при маркетплейсах, «умные» ассистенты — всё это уже работает лучше любых «баллов». Баллы останутся, но их роль будет меньше: ценность смещается туда, где клиенту реально удобнее и выгоднее платить, обслуживаться, оформлять сервис «в один тап».

Второе — персонализация не «по товарам», а по жизненным миссиям и лайфстайлам. Мы должны собирать готовые наборы под образ жизни: одному важны здоровье и спорт — значит браслеты, трекеры, умные весы; другому — новизна и хай-тек; третьему — радикальная простота. Сначала понимаем миссию человека, а уже внутри неё настраиваем тайминг, каналы, триггеры и офферы.

И третье — тонкая работа с бренд-аффинити и discovery. Помимо категории важны приверженности к конкретным маркам и аккуратное знакомство с новыми игроками в рамках той же «миссии». По сути, хорошая CRM всё меньше про «сколько процентов упало на карту» и всё больше про ответ на вопрос: как именно ты упрощаешь, улучшаешь и дополняешь мою жизнь — здесь и сейчас.